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精益生產方式的方法

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精益思想的關鍵出發點是價值。精確的確定產品的價值是精益生產的重要前提和根本保證。目前,在全球范圍內,多數的企業有這樣一個思想誤區:我們的顧客認為價值是由生產者創造的,生產者的勞動是價值形成的原因,也是生產者之所以存在的理由;在歐洲,尤其是德國,公司的高級管理者們很熱衷于提高他們產品的性能和生產工藝的水平(他們認為這是產品的價值所在),然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品,雖然他們產品的功能在用戶看來并不實用;到了日本,企業在定義產品的價值時,更注意創造價值的地點,甚至在豐田這個精益生產的先驅企業,為了滿足國內社會對于長期雇傭和穩定零部件協作商關系的需要,大多數的高級管理人員在定義價值時,也是先考慮怎樣在國內設計和制造產品。
 
  拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談,價值的定義到處被現存的組織、技術、未折舊的資產的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說:“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受,我們可以調整價格,或者增加一些裝飾品。”而實際上,他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。
 
  因此,精益思想從一種自覺的嘗試開始,通過與用戶的對話,為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。
識別價值流
  價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是:在從概念設想,通過細節設計與工程,到投產的全過程中的解決問題的任務;在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務;在從原材料制成最終產品,送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值流是精益生產的第二步。
 
  特別是,價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式:(1)有很多明確的創造價值的步驟;(2)有很多雖然不創造價值,但在現有技術和生產條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費);(3)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費)。
 
  如果用這種方法去檢驗我們的生產過程,你就會發現,原來在我們習以為常的生產方式當中,竟然存在如此多的浪費,更為重要的是:我們對此還是一無所知。
 
  現代社會,企業的外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少,真正需要做的是有共同利益的各方面自愿組成聯合,一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗美一個創造價值的步驟,而且要持續到產品的最后。
價值流流動
  這是精益生產中最精彩的階段:要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而現在的多數管理者仍然認為,各種活動都應該按照類型分組,以便能夠有效的運作也易于管理。
 
  在汽車制造業,亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年,福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產,使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣,福特把這種原理應用到其他生產過程,由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是,福特只是發現了特例,而真正的挑戰在于:在少量生產時期創造連續流動。
 
  精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用,使他們能對創造價值做出積極的貢獻;是要說明價值流上每一點的員工真正需要,因此,使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業,還應該重新思考傳統的企業、職能、職業,重新考慮精益戰略的發展。
顧客拉動
  從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”,第一個可見的效果是:從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以后,需要幾年才能設計出來的產品,在幾個月內就可以完成;需要若干天才能辦完的訂貨手續,幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進行任意組合,所以變了的需求可以及時得到滿足。
 
  精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節省下大量資金。它確實是一個革命性的成就。因為,一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和制造出用戶真正需要的產品的能力,就意味著你可以拋開銷售預測,直接按用戶告訴你的實際要求生產就行了。這就是說,你可以讓用戶從你那里按照需求拉動產品,而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。
盡善盡美
  當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產品創造價值的各個步驟連續流動起來并且讓用戶從企業拉動價值時,奇跡就開始出現了。它表現為,在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時,人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間,盡善盡美,這個精益思想的第五原則,看起來就不象是一種胡思亂想了。
 
  為什么會是這樣呢?因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動,阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來,從而也就能將他們排除。專職產品團隊直接與用戶對話,總能更精確地確定價值,并且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
 
  追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人,從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工,都可以看到所有的事,因而易于發現創造價值的較好方法。而且,員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特征,也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流動中能夠得到及時的反饋,能夠看到顧客滿意時,傳統管理中大部分的“胡蘿卜加大棒”的方法也就不必要了。
趕快行動
  當我們具備了精益的理念,向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目標,這也是最具難度的一步。
 
  首先從克服現存于灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機構不能小視的效果,你需要一位變革代理人,還需要掌握精益知識的精髓(也可由多人掌握),以某種類型的危機作為變革的杠桿、畫出一個價值流圖,堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。
精確的確定產品的價值
  精益思想的關鍵出發點是價值。精確的確定產品的價值是精益生產的重要前提和根本保證。目前,在全球范圍內,多數的企業有這樣一個思想誤區:我們的顧客認為價值是由生產者創造的,生產者的勞動是價值形成的原因,也是生產者之所以存在的理由;在歐洲,尤其是德國,公司的高級管理者們很熱衷于提高他們產品的性能和生產工藝的水平(他們認為這是產品的價值所在),然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品,雖然他們產品的功能在用戶看來并不實用;到了日本,企業在定義產品的價值時,更注意創造價值的地點,甚至在豐田這個精益生產的先驅企業,為了滿足國內社會對于長期雇傭和穩定零部件協作商關系的需要,大多數的高級管理人員在定義價值時,也是先考慮怎樣在國內設計和制造產品。
 
  拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談,價值的定義到處被現存的組織、技術、未折舊的資產的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說:“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受,我們可以調整價格,或者增加一些裝飾品。”而實際上,他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。
 
  因此,精益思想從一種自覺的嘗試開始,通過與用戶的對話,為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。
識別價值流
  價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是:在從概念設想,通過細節設計與工程,到投產的全過程中的解決問題的任務;在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務;在從原材料制成最終產品,送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值流是精益生產的第二步。
 
  特別是,價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式:(1)有很多明確的創造價值的步驟;(2)有很多雖然不創造價值,但在現有技術和生產條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費);(3)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費)。
 
  如果用這種方法去檢驗我們的生產過程,你就會發現,原來在我們習以為常的生產方式當中,竟然存在如此多的浪費,更為重要的是:我們對此還是一無所知。
 
  現代社會,企業的外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少,真正需要做的是有共同利益的各方面自愿組成聯合,一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗美一個創造價值的步驟,而且要持續到產品的最后。
價值流流動
  這是精益生產中最精彩的階段:要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而現在的多數管理者仍然認為,各種活動都應該按照類型分組,以便能夠有效的運作也易于管理。
 
  在汽車制造業,亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年,福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產,使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣,福特把這種原理應用到其他生產過程,由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是,福特只是發現了特例,而真正的挑戰在于:在少量生產時期創造連續流動。
 
  精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用,使他們能對創造價值做出積極的貢獻;是要說明價值流上每一點的員工真正需要,因此,使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業,還應該重新思考傳統的企業、職能、職業,重新考慮精益戰略的發展。
顧客拉動
  從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”,第一個可見的效果是:從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以后,需要幾年才能設計出來的產品,在幾個月內就可以完成;需要若干天才能辦完的訂貨手續,幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進行任意組合,所以變了的需求可以及時得到滿足。
 
  精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節省下大量資金。它確實是一個革命性的成就。因為,一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和制造出用戶真正需要的產品的能力,就意味著你可以拋開銷售預測,直接按用戶告訴你的實際要求生產就行了。這就是說,你可以讓用戶從你那里按照需求拉動產品,而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。
盡善盡美
  當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產品創造價值的各個步驟連續流動起來并且讓用戶從企業拉動價值時,奇跡就開始出現了。它表現為,在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時,人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間,盡善盡美,這個精益思想的第五原則,看起來就不象是一種胡思亂想了。
 
  為什么會是這樣呢?因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動,阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來,從而也就能將他們排除。專職產品團隊直接與用戶對話,總能更精確地確定價值,并且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
 
  追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人,從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工,都可以看到所有的事,因而易于發現創造價值的較好方法。而且,員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特征,也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流動中能夠得到及時的反饋,能夠看到顧客滿意時,傳統管理中大部分的“胡蘿卜加大棒”的方法也就不必要了。
趕快行動
  當我們具備了精益的理念,向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目標,這也是最具難度的一步。
 
  首先從克服現存于灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機構不能小視的效果,你需要一位變革代理人,還需要掌握精益知識的精髓(也可由多人掌握),以某種類型的危機作為變革的杠桿、畫出一個價值流圖,堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。

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